模式?jīng)Q定前途
國(guó)內(nèi)私人銀行存在兩種模式之爭(zhēng)，是“大零售”模式還是事業(yè)部模式，成為各家私人銀行的艱難抉擇
發(fā)展至第五個(gè)年頭的國(guó)內(nèi)私人銀行機(jī)構(gòu)，談及盈利時(shí)“欲說(shuō)還休”。
主要靠代銷產(chǎn)品手續(xù)費(fèi)的現(xiàn)狀，與國(guó)外成熟的私人銀行承擔(dān)的“財(cái)富管家”的職能相去甚遠(yuǎn)。至今沒(méi)有數(shù)據(jù)能夠表明各私人銀行機(jī)構(gòu)為投資者資產(chǎn)增值做出的投資業(yè)績(jī)，各機(jī)構(gòu)仍處于跑馬圈地拉客戶的時(shí)代。
“私人銀行就像看老中醫(yī)，他會(huì)根據(jù)你的脈開出適合你的藥，這就是私人銀行為客戶提供的投資產(chǎn)品組合。”招行私人銀行部常務(wù)副總經(jīng)理王菁如此比喻私人銀行的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
據(jù)悉，招商私人銀行成立4年來(lái)，已在全國(guó)設(shè)立了23家私人銀行中心，私人銀行客戶數(shù)量達(dá)到16493戶，管理的客戶總資產(chǎn)達(dá)到了 3698.79億元。
而作為首家開始盈利的私人銀行，招行未來(lái)在發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)上依然受到“大零售”模式自身弊端的影響。
兩種模式
國(guó)內(nèi)私人銀行從誕生之日起，就存在著兩種模式：事業(yè)部模式和“大零售”模式。
事業(yè)部模式是指，私人銀行作為一個(gè)單獨(dú)的部門直接對(duì)總行負(fù)責(zé)，與零售銀行部平級(jí)，典型的如民生私人銀行。
在這種模式下，私人銀行部門采取獨(dú)立核算、垂直管理。如此，私人銀行部與分行，或與零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理，往往會(huì)出現(xiàn)拼搶客戶資源的現(xiàn)象。
一位業(yè)內(nèi)人士在接受本刊記者采訪時(shí)表示，一個(gè)大銀行往往有上千萬(wàn)個(gè)客戶，私人銀行的高凈值客戶應(yīng)該從這些人中產(chǎn)生。但事業(yè)部模式的私人銀行更像是“另起爐灶”，在“兩本賬”的前提下，零售銀行或各分行很難把原屬于自己的客戶心甘情愿地交給私人銀行部?！八饺算y行作為一個(gè)新部門，如果沒(méi)有零售銀行、各分行提供的客戶資源，很難拓展客戶?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士說(shuō)。
一位私人銀行客戶經(jīng)理在接受記者采訪時(shí)表示，每次私人銀行部試圖通過(guò)分行拓展客戶時(shí)，分行總會(huì)提出高額的利潤(rùn)分成，“就像沒(méi)有關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。
如果缺乏與零售銀行、分行的協(xié)作認(rèn)可，事業(yè)部制的私人銀行難以做到客戶資源共享，產(chǎn)品交叉銷售，也就無(wú)法得到最佳的投入產(chǎn)出比。
也許是看到了事業(yè)部模式所處的窘境，首家試水私人銀行的中國(guó)銀行放棄成立之初的事業(yè)部制模式，總行私人銀行部人員回歸個(gè)人金融部。后來(lái)者光大銀行、招商銀行等也紛紛依托零售業(yè)務(wù)條線來(lái)開展相關(guān)業(yè)務(wù)。
一直遵循事業(yè)部模式的民生銀行也將原事業(yè)部下屬的北京和上海私人銀行部的業(yè)務(wù)人事落地到分行，悄然修正此前模式。
相比事業(yè)部的尷尬，“大零售”模式似乎更受私人銀行的青睞。
所謂的“大零售”模式一般是指，私人銀行作為隸屬于零售銀行部的一個(gè)分支，在“一本賬”的前提下，零售部門的高凈值客戶直接交由私人銀行部打理。所以，在成立之初，這種模式的私人銀行無(wú)論是客戶數(shù)量還是管理資產(chǎn)規(guī)模，都得到了迅速提升。
但“大零售”模式也不是一勞永逸的。光大銀行專職董事武劍認(rèn)為，盡管依托“大零售模式”，私人銀行短期內(nèi)把客戶群發(fā)展起來(lái)了，但由于管理模式?jīng)]有變化，內(nèi)部的架構(gòu)和人員的專業(yè)素質(zhì)沒(méi)有提升，私人銀行始終沒(méi)有脫離原來(lái)零售部門的架構(gòu)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看弊大于利。
除了業(yè)務(wù)之外，“大零售”模式還限制了私人銀行產(chǎn)品的開發(fā)。一位私人銀行的資深人士在接受本刊記者采訪時(shí)表示，因?yàn)榭蛻羧旱男枨蟛煌?，私人銀行需要有自己的產(chǎn)品通道。而在“大零售”模式下，一些高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品譬如對(duì)沖基金、藝術(shù)品投資都不能通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管控，嚴(yán)重阻礙了私人銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
不少銀行也看到了“大零售”模式的弊端，招行、建行等表示，從“大零售”再過(guò)渡到事業(yè)部是未來(lái)的趨勢(shì)。
中央財(cái)經(jīng)大學(xué)中國(guó)銀行業(yè)研究中心主任郭田勇接受本刊記者采訪時(shí)認(rèn)為，事業(yè)部制是未來(lái)發(fā)展方向。這種模式更容易形成獨(dú)立的產(chǎn)品、人才、創(chuàng)新一條線，更有利于造就核心競(jìng)爭(zhēng)力。
招行樣板
作為首批成立私人銀行的中資銀行，招行首家試水“大零售”模式。
招行將私人銀行部設(shè)置在零售業(yè)務(wù)下面，大部分客戶是由各地分支行提供的，門檻限制在賬戶資產(chǎn)1000萬(wàn)元以上。
具體做法是，分行“金葵花”客戶資產(chǎn)達(dá)到千萬(wàn)級(jí)別后，其賬戶被強(qiáng)制要求轉(zhuǎn)移到私人銀行中心，分行員工的業(yè)績(jī)不會(huì)消失，會(huì)隨同私人銀行員工的業(yè)績(jī)一起列入考核指標(biāo)，以此協(xié)調(diào)雙方利益分配。
一旦私人銀行客戶的資產(chǎn)規(guī)模低于準(zhǔn)入門檻，根據(jù)客戶的意愿，可以再變回“金葵花”客戶，使得客戶資源在兩個(gè)不同級(jí)別的客戶群內(nèi)自然轉(zhuǎn)換。
“有些銀行可能會(huì)覺(jué)得我們的模式很山寨，但是我們選擇這種模式之初并不是草率決定的?！蓖踺荚诮邮堋敦?cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者采訪時(shí)說(shuō)。
正是借助了分支行的觸角作用，招行私人銀行在“大零售”的模式下得到了迅速發(fā)展。最初成立私人銀行時(shí)，招行“金葵花”客戶中僅有3000名客戶達(dá)到私人銀行標(biāo)準(zhǔn)。2011年年報(bào)顯示，招行私人銀行客戶數(shù)已超過(guò)1.6萬(wàn)戶，連續(xù)4年保持超30%的增長(zhǎng)；管理的私人銀行客戶總資產(chǎn)達(dá)3700億元，增幅37%。戶均資產(chǎn)管理達(dá)2300萬(wàn)元。
另外，作為私人銀行的潛在客戶，招行的鉆石級(jí)客戶規(guī)模在3.6萬(wàn)人左右?！斑@些客戶大部分有1000萬(wàn)元的資產(chǎn)，但一部分錢存在了其他銀行，因此這部分人成為我們重點(diǎn)營(yíng)銷客戶?！蓖踺颊f(shuō)。
王菁并不避諱“大零售”模式所存在的弊端?！叭秉c(diǎn)是，將私人銀行歸屬到各個(gè)分行后，分行對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的理解會(huì)存在不一致，容易讓業(yè)務(wù)產(chǎn)生偏差?！?/p>
“我的挑戰(zhàn)是保證如何在零售模式之下，總行對(duì)分行有很強(qiáng)的管理能力，有統(tǒng)一的品牌和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)工作方法?！蓖踺颊f(shuō)，這樣就可以形成一個(gè)完整的管理體系，更適合中國(guó)發(fā)展私人銀行的具體情況。
業(yè)內(nèi)資深人士認(rèn)為，在私人銀行起步時(shí)，可以采取“大零售”模式迅速積累客戶，而想要取得長(zhǎng)足發(fā)展還是要采取獨(dú)立核算的事業(yè)部模式，甚至是更加獨(dú)立的專營(yíng)機(jī)構(gòu)模式。“未來(lái)5年，將會(huì)有更多的私人銀行轉(zhuǎn)型至事業(yè)部模式。”
建設(shè)銀行副行長(zhǎng)朱小黃也曾公開表示，私人銀行實(shí)行事業(yè)部制是目標(biāo)所在，待私人銀行功能逐步完善之后，就需要逐步地獨(dú)立分賬、獨(dú)立核算。
一位接近中信私人銀行的人士也對(duì)記者透露，自從副行長(zhǎng)孫德順主管零售業(yè)務(wù)后，取消了分行推薦客戶，私人銀行采取自營(yíng)模式，鼓勵(lì)私人銀行客戶經(jīng)理自己拓展客戶。
光大銀行財(cái)富管理中心總經(jīng)理張旭陽(yáng)向本刊記者表示，是“大零售”模式還是事業(yè)部模式，其實(shí)是與銀行自身的資源以及定位相關(guān)。比如美林和摩根士丹利的私人銀行，是依托于本行的投行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄儧](méi)有零售銀行。中資銀行的投行業(yè)務(wù)還不強(qiáng)，所以依托于零售銀行將私人銀行做起來(lái)是很正常的事情。
生命線
不管是“大零售”模式還是事業(yè)部模式，當(dāng)前私人銀行的競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底在于自身投資產(chǎn)品的綜合回報(bào)率。
與一般理財(cái)不同，私人銀行的投資行為多是投資產(chǎn)品的組合?！白詈鬀Q定綜合收益的是大類資產(chǎn)投資，會(huì)決定組合中70%的收益。”王菁說(shuō)，因此，如何實(shí)現(xiàn)客戶的資產(chǎn)增值就在于私人銀行如何為客戶做資產(chǎn)配置。
據(jù)悉，招商銀行在私人銀行投資產(chǎn)品上基本保持自主開發(fā)產(chǎn)品和外購(gòu)產(chǎn)品各占半壁江山，這與部分私人銀行大多數(shù)外購(gòu)產(chǎn)品的比例有所區(qū)別。
其中，招行自主開發(fā)產(chǎn)品由金融市場(chǎng)部、投行部以及公司條線來(lái)研發(fā)，主要涉及固定收益類產(chǎn)品。另外，外購(gòu)產(chǎn)品則主要來(lái)自于基金公司、信托公司、PE等機(jī)構(gòu)，具體產(chǎn)品的選擇由私人銀行理財(cái)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
不同的客戶有不同的投資組合。風(fēng)險(xiǎn)偏好大的客戶可能有60%左右的資產(chǎn)配置一些高風(fēng)險(xiǎn)高收益的產(chǎn)品，而風(fēng)險(xiǎn)偏好較小的客戶可能大部分配置是固定收益類產(chǎn)品。
據(jù)本刊記者了解，根據(jù)多家私人銀行的產(chǎn)品銷售情況，大多數(shù)私人銀行客戶青睞半年期或者一年期的投資產(chǎn)品，其中產(chǎn)品組合中，大類資產(chǎn)為固定資產(chǎn)類產(chǎn)品。
根據(jù)胡潤(rùn)百富和中國(guó)銀行私人銀行聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)私人財(cái)富管理白皮書》顯示，我國(guó)高凈值人士使用私人銀行的最大目的是“資產(chǎn)安全”，固定收益產(chǎn)品是最受歡迎的私人銀行產(chǎn)品，八成人士持有私人銀行產(chǎn)品的時(shí)間短于兩年。
“之所以有很多客戶要短期產(chǎn)品，是因?yàn)樗X(jué)得銀行的專業(yè)能力不強(qiáng)，自己在伺機(jī)而動(dòng)尋找新的投資機(jī)會(huì)?！蓖踺颊J(rèn)為，私人銀行的大多數(shù)客戶是企業(yè)家，他們對(duì)市場(chǎng)的敏感度更高，這就要求私人銀行有更專業(yè)的
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